「沒有他，就沒有現在的無印良品。」

工作者該如何面對自我、上司／下屬、團隊乃至整個企業？
讓無印良品起死回生的前會長松井忠三
40年來的工作、管理、決策、人生哲學全面公開

2001年，無印良品面臨史無前例的衰退，
陷入38億日圓赤字，股價從20000日圓暴跌至3000日圓。
在當時臨危受命、拯救無印良品的，就是松井忠三。

就任社長後，他在短短3年內就讓無印良品Ｖ字型復甦，甚至達成史上最高業績。
15年後的現在，無印良品不只屹立不搖，更名列全球百大品牌，
擁有610間分店，排名超越Chanel、Gucci，是史上最成功的國際零售企業之一。
他是怎麼做到的？

「有些人盡可能以最有效率的方式走最短路徑前進，但那樣做一來無法幫助他們認清本質，二來也無法拓寬視野，這就是為什麼我會認為『不確定方向時，最好選擇繞遠路』的原因。」

也曾在人生路上迷失方向的松井忠三，
用了40年時間，淬鍊出了獨到的工作與人生哲學，
透過本書，他將親筆與我們分享──

★如果你是剛出社會的職場新鮮人，你將從本書找到屬於自己的人生方向；
★如果你是團隊的管理者，你能獲得帶領組織、培育下屬的靈感與原則；
★如果你是企業領導人，你更會學到作出宏觀決策的精要。

－－「下定決心，做出覺悟面對一切事物。這就是我這四十年來始終堅持的原則。」
－－松井忠三的40年工作、人生哲學精闢剖析！

▎松井忠三談「授權的真義」
「授權」不是「把工作全部丟給下屬做」，也不是「放任」下屬，而是「讓下屬的工作成功」，且工作的結果還是要掌握在自己手中。授權的關鍵即在於「傳達的方式」：是否確實傳達給下屬工作的「目的」、「截止時間」及「做到什麼程度」。

▎松井忠三談「決策的禁忌」
作決定時，最忌諱的就是「拖延判斷」，「多蒐集一點資料再決定」的情況絕對要避免。領導者一旦決定一個方向，團隊根據其決定及早執行，就能及早知道那個方向是正確的還是錯誤的。即使發現領導者的判斷有誤，只要即時修正，多半都能走向正確的答案。所以，領導者在無法判斷哪條路比較好時，與其延後判斷，不如儘早決定一個方向。

▎松井忠三談「過度成長反而是危險信號」
他說，某間分店業績突然大幅成長是「危險信號」，需要特別小心。因為這很可能是利用不當促銷方式，或是管理階層採用「獨裁式管理」，即使短期內業績上升，長期來看將反倒造成業績衰退、離職率上升等問題。而為了發現並解決這樣的問題，他設計了針對基層人員、不經手店長的問卷制度，一年兩次，確實聆聽到基層員工心聲。

劉格安

政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。譯有《喚醒你與生俱來的數學力》。

第一章　下定「決心」，掌握工作的本質
面對不想做的工作也能創造成果的祕訣
為什麼下定決心就能如願以償？
為了「能夠勝任工作」，最重要的事情是什麼？
如何成為一個值得信任的人
如何辨識「信任的危機」？
請把時間用在「本質性的工作」上
把二億圓丟進水溝的經驗讓我學到了什麼？
為什麼改變意識還是無法提升業績？
掌握本質的工作術中最重要的事
想要釐清本質必須先捨棄的東西
在逆境中看見「人際關係的本質」
指著別人責怪「都是你不好」的時候，有三根手指正指著自己
從毫無成果的工作中認識工作的本質

第二章　晉升「勝利團隊」的領導法則
如何培養領導者必備的「指派工作」的能力
本質就藏在「無關緊要的話題」裡
當一個懂得「示弱」的領導者
怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」
請當心留意「業績突然提升的主管」
打造勝利團隊的二項必備條件
化敵為友的方法
怎麼做才能改變他人的想法？
分辨部下意見是否正確的小訣竅
「即斷即決」的前提要件
一個團隊要變強，必須要有「坐冷板凳的人」才行
請用平凡的人打造團隊
重視部下勝於上司的理由
辨別優秀員工的方法

第三章　建構「執行」組織的方法
唯有實際行動才能進化
提高執行力的「截止期限」工作術
為什麼「不可以不斷嘗試新事物」？
成功人士絕對不會說的話
人在跨越「死點」後會變得更強大
什麼是決定組織競爭力的「關鍵」？
達成「零加班」的方法
文件愈厚的企業，執行力愈差
暢銷商品「茉莉花茶」是從嘗試錯誤中誕生
活用強項的學習法和降低價值的學習法
成為一個一旦下定決心就「說到做到」的人

第四章　我在無印良品「V字型復甦的三年間」做了什麼事？
升任社長第一年執行的八件事
如果不改變公司的組織結構，就無法改善營業額
為了幫公司止血而採取的措施
為了打造「成功體質」，哪些是一定要做的事？
品質是企業體質的表徵
人手稍嫌不足，才是最剛好的狀態
計畫太天馬行空時，請自我反省
只要一道「稽核」手續，即可改變「店舖力」
珍惜自己的膽小
重要的事情要誇大地說
公司的成長不可能超過社長的人格

第五章　改變未來的「松井式」目標達成法
為什麼一定要設定遠大的目標？
務必達成他人賦予的目標
站在對方的立場，即可看見本質
容易找到工作靈感的「思考法」
在記事本上記...

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